혁신은 왜 경계 밖에서 이루어지는가 - 추격자에서 지배자로 도약한 기업들의 혁신전략

괜찮다고 말하지만 괜찮지 않은 너와 나, 우리가 안고 사는 우울. 그리고 그 감정이 가져온 마음의 병 우울증. 화제의 채널



하버드 경영대학원과 글로벌 CEO들의 격찬!

애플에서 자라에 이르기까지,

추격자에서 지배자로 변신한 기업들의 성공비밀



이 세상에 존재하는 모든 기업의 화두는 ‘혁신’이다. 하지만 혁신에 성공하는 기업은 손에 꼽을 정도로 드물다. 그 이유는 무엇일까? 사실 성공적인 혁신은 위험을 감수하고 미개발된 시장을 공략할 때 탄생한다. 즉 기존의 익숙한 핵심 비즈니스에서 벗어나 새로운 비즈니스 영역에 도전할 때 비로소 혁신이 이루어지는 것이다. 클레이튼 크리스텐슨 하버드 경영대학원 교수와 함께 글로벌 컨설팅 그룹 ‘이노사이트(Innosight)’를 공동 창업한 혁신의 대가 마크 W. 존슨은 이 미개발된 새로운 영역을 ‘화이트 스페이스(white space)’라고 정의한다. 화이트 스페이스는 기업의 현재 비즈니스 모델로 정의되거나 해결되지 않는 잠재적 활동범위, 다시 말해 기업의 핵심 영역 밖에 있고, 이를 공략하기 위해선 기존과 전혀 다른 새로운 비즈니스 모델이 필요한 기회들이다. 아직까지 경쟁이 치열하지 않기 때문에 선점하면 새로운 성장기회가 될 수 있는 ‘블루 오션’을 의미할 수도 있는 영역이 바로 화이트 스페이스다.

따라서 혁신의 성공은 화이트 스페이스를 장악할 수 있느냐에 전적으로 달려 있다. 나아가 화이트 스페이스를 공략하려면 무엇보다 먼저 비즈니스 모델을 혁신해야 한다. 대표적인 기업이 ‘애플’이다. 애플은 아이팟으로 MP3 플레이어 시장에서 소니 등의 기존 강자들을 모두 물리쳤다. 아울러 아이폰으로 휴대폰 시장점유율 1위 기업이었던 노키아를 추락시켰다. 그렇다면 소니와 노키아는 왜 후발주자인 애플에게 속수무책으로 당하고 말았을까? 그들 또한 화이트 스페이스를 공략해야 한다는 사실을 누구보다 잘 알고 있었다. 하지만 현재 돈을 벌어다 주는 ‘핵심 비즈니스’에 너무 집착한 나머지 새로운 시장 기회를 놓치고 말았다. 입으로는 혁신을 부르짖었지만 경계의 바깥으로 나가는 것을 두려워한 결과인 것이다.

이 책은 애플에서 자라(Zara)에 이르기까지, 화이트 스페이스를 선점함으로써 위대한 시장을 창조한 기업들의 풍부한 사례들을 담고 있다. 따라서 경계를 허무는 파괴적 혁신을 통해 새로운 시장 개척에 나선 혁신가들에게 가장 통찰 깊은 안내자가 되어줄 것으로 확신한다.





“파괴하라, 선점하라, 장악하라!”

[하버드 비즈니스 리뷰]를 통해 전세계가 주목한

21세기 최고 혁신전략가 마크 존슨의 위대한 통찰!



마크 존슨의 메시지는 다음 한 줄로 요약된다. “파괴하라, 선점하라, 장악하라!” 즉 핵심영역을 ‘파괴’하고 화이트 스페이스를 ‘선점’함으로써 새롭게 탄생한 시장을 ‘장악’하라는 것이다. 어떻게 해야 이것이 가능할까? 관건은 비즈니스 모델을 혁신할 수 있는 능력에 달려 있다. 마크 존슨은 말한다. “대부분의 기업들이 새로운 비즈니스 창조에 실패하는 주된 이유는 그렇게 해야 한다는 분명한 동기가 없이는 행동하는 걸 두려워하기 때문이다. 기업과 산업 내의 제한된 기준 내에서만 움직이도록 훈련받은 직원들로 가득 찬 기업은 현재의 경영활동의 맥락 속에서 즉시 효과가 없을 것 같은 행동을 기피한다.”

비즈니스 모델 혁신은 운이나 직관을 통해 이루어지지 않는다. 구조적·체계적 과정을 거쳐야 가능하다. 진정 판도를 변화시키는 성공을 이루려면 시장의 고객들이 고민하고 있는, 중요한 할 일이지만 지금껏 하지 못한 일들을 파악한 다음 기업 입장에서 그것을 수익성 있게 실행할 방법을 찾아내야 한다. 그러려면 기업은 고객을 위해 진정 무슨 일을 해야 할지 이해하고, 이익을 남기면서 그 일을 할 수 있는 계획을 세우고, 필요한 자원과 프로세스를 확보할 방법을 강구하는 절차를 거쳐야 한다.

마크 존슨의 혁신전략은 많은 면에서 경영학의 아인슈타인이라 불리는 클레이튼 크리스텐슨 하버드 경영대학원 교수의 이론을 연상시킨다. 크리스텐슨 교수는 혁신을 존속적 혁신과 파괴적 혁신으로 분류했다. 존속적 혁신은 현재의 고객이 요구하는 기술이나 성능을 개선함으로써 이루어지는 혁신을 말한다. 1초당 5장을 인쇄할 수 있는 복사기를 1초당 20장을 인쇄할 수 있는 복사기로 만드는 게 존속적 혁신에 속한다. 반면, 파괴적 혁신은 주력 시장이 요구하는 성능과는 전혀 다른 차별화된 요소로 시장에 잠재해 있던 새로운 소비자층을 공략하는 것을 말한다. 이때의 혁신은 전통적 의미에서의 기술 분야는 물론이거니와 마케팅, 투자, 재원, 가치사슬, 대고객 관리 등 기업 경영활동의 전 분야에서 일어나는 일대 변화를 의미한다. 크리스텐슨 교수는 존속적 혁신과 관련된 경쟁에서는 기존 기업들이 새롭게 시장에 진입하는 기업들을 이길 확률이 높지만, 제아무리 기반을 잘 닦은 기업이라도 파괴적 혁신으로 무장하고 시장을 공격해 들어오는 기업에게는 십중팔구 당해내지 못한다고 진단했다. 마크 존슨이 강조하는 비즈니스 모델 혁신은 이 파괴적 혁신과 맥을 같이 한다. 따라서 독자들은 이 책을 통해 크리스텐슨 교수와 존슨의 혁신전략 사이에 어떤 공통점과 차이점이 있는지 비교해가면서 혁신의 거장들이 펼쳐놓은 매력적인 통찰들을 더욱 깊게 공부할 수 있는 기회를 맞이할 것이다.

애플의 스티브 잡스는 항상 애플이 다른 회사와 ‘달라야 한다’고 믿었다. 이는 곧 새로운 비즈니스 모델을 끊임없이 창조해야 한다는 의미이기도 하다. 여기에 실패하거나 머뭇거리는 기업은 성장은커녕 생존조차 담보할 수 없다. 성을 쌓고 그 안에 안주하는 기업은 결국 거기에 갇혀 고사하고 만다. 성을 무너뜨리고 과감하게 드넓은 평원으로 끊임없이 이동할 수 있어야 한다. 기업들에게 더 이상 ‘혁신’은 선택이 아니라 생존의 필수품이다. 풍부한 혁신사례들과 통찰력 있는 전략으로 가득 찬 이 책이 모험에 뛰어든 기업들에게 ‘위대한 기업’이 되는 길을 안내하는 전략서 역할을 해줄 것이다.